Planifier : méthode classique ou agile ?

À la fin de ce chapitre, vous savez

expliquer cascade et cycle en V
découper un projet en tâches (WBS)
lire un Gantt et trouver le chemin critique
citer les quatre valeurs du manifeste agile
décrire Scrum et Kanban en quelques phrases
comparer méthode classique et méthode agile
expliquer pourquoi l'agilité sert l'innovation
combiner jalons fixes et sprints (approche hybride)

01 Deux familles de méthodes

Une fois le besoin cadré, il faut décider comment avancer. Deux grandes logiques s'opposent : tout prévoir, puis dérouler le plan (méthodes prédictives), ou avancer par petits cycles et ajuster (méthodes adaptatives, dites agiles).

Prédictive : cascade, cycle en V, Gantt

Le cahier des charges est complet et figé au départ ; chaque étape démarre quand la précédente est validée ; le client voit le résultat à la fin.

Adaptative : Scrum, Kanban

On part d'une vision et d'une liste de besoins priorisés ; on livre un résultat utilisable toutes les deux à quatre semaines ; le client oriente la suite.

Aucune n'est meilleure dans l'absolu. La bonne question n'est pas « laquelle est à la mode ? » mais « à quel point le besoin et la solution sont-ils incertains ? ».

02 Cascade et cycle en V : tout prévoir, puis vérifier

À gauche on conçoit, à droite on vérifie. Le client n'intervient qu'au début (besoin) et à la fin (recette).

Forces

Jalons clairs, engagements écrits, budget maîtrisé, contrôle à chaque étape. Idéal pour une mise aux normes, un déménagement, un chantier.

Limites

Le résultat n'apparaît qu'à la fin. Un besoin mal compris ou qui change coûte très cher, parce qu'il faut tout reprendre depuis la gauche du V.

Planche 21 · Cascade et cycle en V : tout prévoir, puis vérifier

03 Du besoin aux tâches : l'organigramme des tâches (WBS)

Le WBS (Work Breakdown Structure) découpe le projet en lots, puis en tâches assez petites pour être estimées et confiées à une personne. Règle d'or : la somme des tâches égale le projet, rien de plus, rien de moins.

Chaque tâche reçoit ensuite une durée, un responsable et ses prédécesseurs (ce qui doit être fini avant qu'elle commence). On peut alors tracer le Gantt.

Tâche	Durée	Prédécesseurs	Responsable
A · Cadrage et cahier des charges	1 semaine	aucun	Samia (MOA)
B · Choix de l'outil, 3 prestataires consultés	2 semaines	A	Hugo
C · Paramétrage de l'outil	3 semaines	B	Prestataire
D · Tests avec 10 clients	2 semaines	C	Hugo et un mécanicien
E · Formation de l'équipe atelier	1 semaine	C	Prestataire
F · Communication de lancement	2 semaines	B	Inès
G · Ouverture du service	jalon	D, E, F	Claire

Planche 22 · Du besoin aux tâches : l'organigramme des tâches (WBS)

04 Lire un Gantt et trouver le chemin critique

Le diagramme de Gantt (du nom d'Henry Gantt, au début du XXe siècle) place chaque tâche sur une ligne du temps. On lit d'un coup d'œil ce qui se passe en parallèle, ce qui attend quoi, et où sont les jalons.

F est placée au plus tard (semaines 7 et 8) pour annoncer un service réellement prêt, même si elle pourrait démarrer dès la semaine 4.

Le chemin critique est la suite de tâches sans aucune marge : A, B, C puis D, soit 1 + 2 + 3 + 2 = 8 semaines. Un jour de retard sur l'une d'elles, c'est un jour de retard à l'ouverture. Les autres tâches ont une marge : elles peuvent glisser sans retarder la fin.

Exercice : calculez les marges de E et de F, puis vérifiez

E commence après C (fin de semaine 6), dure 1 semaine et doit finir avant l'ouverture (fin de semaine 8) : elle a 1 semaine de marge.

F peut commencer après B (fin de semaine 3), dure 2 semaines et doit finir en fin de semaine 8 : elle a 3 semaines de marge. On la place pourtant au plus tard, pour ne pas annoncer un service qui n'existe pas encore.

Question piège : si le paramétrage (C) prend une semaine de plus, l'ouverture recule d'une semaine. Si la communication (F) prend une semaine de plus, rien ne change.

Le rétroplanning

Quand la date de fin est imposée (« ouvert avant le pic d'avril »), on construit le planning à rebours depuis cette date : on place l'ouverture, puis les tests, le paramétrage, le choix de l'outil… et on découvre la date à laquelle il fallait commencer. Pensez aux délais de validation (devis, signature, accord du tuteur) : ce sont eux qui font glisser les projets.

Planche 23 · Lire un diagramme de Gantt

05 L'agilité : le manifeste et ses quatre valeurs

En 2001, dix-sept praticiens du développement logiciel, lassés de projets livrés trop tard et à côté du besoin, rédigent le Manifeste pour le développement agile. Il tient en quatre phrases.

Les individus et leurs interactions

plus que les processus et les outils

Un résultat qui fonctionne

plus qu'une documentation exhaustive (« des logiciels opérationnels » dans le texte original)

La collaboration avec le client

plus que la négociation contractuelle

L'adaptation au changement

plus que le suivi d'un plan

La phrase qui change tout

« Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. » L'agilité ne rejette ni le plan ni le contrat : elle dit ce qui passe en premier quand il faut choisir.

Douze principes complètent les valeurs. Les plus utiles pour vous : livrer souvent et tôt ; accueillir le changement, même tard ; faire travailler ensemble chaque jour le métier et ceux qui réalisent ; mesurer l'avancement par ce qui fonctionne ; s'arrêter régulièrement pour s'améliorer.

Planche 25 · Le manifeste agile : quatre valeurs

06 Scrum et Kanban

Scrum : avancer par sprints

Product owner

Porte la valeur, ordonne le backlog, accepte ce qui est terminé. Chez Vauban : Samia.

Scrum master

Fait vivre la méthode, anime les rituels, lève les obstacles. Souvent l'alternant : Inès.

Équipe

Réalise et teste l'incrément. Hugo, un mécanicien référent, le prestataire.

Kanban : rendre le flux visible

Kanban repose sur cinq gestes : visualiser le travail et ses étapes, limiter le travail en cours (on termine avant de commencer autre chose), mesurer le délai de traitement, rendre les règles explicites, s'améliorer pas à pas. Scrum rythme le projet ; Kanban fluidifie le travail continu. Les deux se combinent très bien, et des outils comme Trello, Planner ou Notion les rendent faciles à partager.

Planche 26 · Scrum et Kanban en une page

07 Classique ou agile : ce qui change vraiment

	Méthode classique (cascade, cycle en V, Gantt)	Méthode agile (Scrum, Kanban)
Point de départ	Cahier des charges complet et figé	Vision produit et backlog qui évolue
Planification	Tout le projet, au départ, sur un Gantt	Par itérations courtes, réajustées à chaque sprint
Livraison	Une fois, à la fin	Par incréments utilisables, à chaque sprint
Place du client	Au début (besoin) et à la fin (recette)	À chaque revue de sprint
Changement	Coûteux, à négocier par avenant	Attendu, intégré au backlog
Pilotage	Écart au plan : délai, budget	Valeur livrée, vélocité, retours clients
Document clé	Cahier des charges, Gantt	Backlog, tableau Kanban, incrément
Risque principal	Découvrir trop tard qu'on s'est trompé	Dériver sans cadre ni échéance

Le triangle inversé

En agile, on ne se demande pas « quand tout sera-t-il fini ? » mais « qu'est-ce qui a le plus de valeur maintenant ? ».

Le cahier des charges ne disparaît pas

En agile, le travail de cadrage du chapitre précédent reste indispensable : le besoin réel, les objectifs SMART, le hors-périmètre et les fonctions F0 deviennent la vision et le backlog priorisé. Ce qui change, c'est qu'on ne fige pas le détail des fonctions F2 au départ.

Planche 27 · Classique ou agile : ce qui change

Planche 28 · Le triangle inversé

08 Pourquoi l'agilité pour innover

Innover, c'est avancer sans connaître la réponse : on ne sait ni exactement comment les clients vont réagir, ni toujours quelle est la meilleure solution. Plus l'incertitude est forte, plus le plan initial a de chances d'être faux.

La matrice de Stacey : situer son projet

D'après la matrice de Ralph Stacey. Un projet d'innovation vit dans la zone complexe : c'est là que l'agilité est la plus utile.

Cinq raisons d'innover en mode agile

Apprendre vite

Chaque sprint teste une hypothèse auprès de vrais clients.

Réduire le risque

On échoue petit et tôt, plutôt que gros et tard.

Créer de la valeur tôt

Une première version utile existe en quelques semaines.

Mettre le client au centre

Ses retours orientent la suite à chaque revue.

Mobiliser les fonctions support

Finance, atelier, commerce voient et ajustent le résultat au fil de l'eau.

39 %de projets réussis en agile

11 %en cascade

Standish Group, CHAOS Report 2015, sur des projets logiciels : un ordre de grandeur, pas une loi. L'agilité ne garantit pas le succès, elle rend l'échec moins cher et plus rapide à corriger.

Construire, mesurer, apprendre

La boucle du Lean Startup (Eric Ries, 2011) résume l'esprit : construire la plus petite version utile, le produit minimum viable (MVP), mesurer ce que font vraiment les clients, apprendre, puis décider de garder, corriger ou abandonner.

Le MVP de Vauban Care

Construire : la réservation en ligne des créneaux réels, ouverte à 10 clients volontaires. Mesurer : temps de réservation, annulations, appels évités, avis de Samia et des mécaniciens. Apprendre : les clients veulent-ils un SMS « vélo prêt » ? un forfait d'hiver ? Le sprint suivant se décide sur ces preuves, pas sur une intuition.

Planche 30 · Innover, c'est décider dans l'incertitude

Planche 31 · Cinq raisons d'innover en mode agile

Planche 32 · Construire, mesurer, apprendre

09 Le même projet, en sprints : l'approche hybride

Période	Ce qui est livré	Qui valide
Semaine 1 · cadrage	Note de cadrage, cahier des charges fonctionnel, consultation des prestataires lancée	Claire (sponsor)
Semaines 2-3 · sprint 1	Réservation en ligne des créneaux réels, testée avec 10 clients	Samia (product owner), en revue
Semaines 4-5 · sprint 2	SMS de confirmation et de vélo prêt, annulation qui libère le créneau	Samia, en revue
Semaines 6-7 · sprint 3	Forfait d'entretien d'hiver, tableau de suivi des appels et des délais	Samia puis Claire
Semaine 8 · ouverture	Lancement public et communication	Claire

Même durée globale que le Gantt, mais une première version utile dès la semaine 3, et des choix guidés par les retours réels. Dans la plupart des PME, on combine : des jalons fixes (ouverture avant avril, budget validé) sur un Gantt léger, et des sprints à l'intérieur. C'est l'approche hybride.

À retenir

Ce qui est fixe se planifie ; ce qui est incertain s'itère. Innover, c'est surtout de l'incertain.

Planche 33 · Le même projet, en sprints

10 Ce que l'évaluateur lira dans votre dossier

La compétence C4.2 est évaluée dans la partie 2 du dossier E1 et pendant le pitch. Voici la grille officielle, mot pour mot :

C4.2 · « Le candidat a une bonne compréhension des principes et des méthodes agiles de gestion de projet »

« Il utilise les concepts clés tels que les sprints, la planification itérative, la collaboration, l'adaptabilité et la livraison continue. »
« Il propose une planification détaillée de la réalisation des tâches. »
« Il présente une définition précise et argumentée de l'allocation des ressources (financières, matérielles…). »
« Il décrit le dispositif de suivi et de contrôle les avancées du projet. »

Aujourd'hui, vous avez posé les bases des indicateurs 1 et 2. En mars et avril, nous construirons pour votre projet E1 le backlog, les sprints, le tableau Kanban, le plan de ressources et le tableau de bord. Un conseil dès maintenant : employez ces concepts pour votre projet, sans vous contenter de les définir. Le jury ne veut pas une définition de Scrum, il veut voir votre sprint 1.

Avant le 1er décembre

Terminer votre fiche de cadrage et la montrer à votre tuteur.
Repérer les outils de gestion de projet de votre entreprise (Planner, Trello, Teams, Notion, tableur) : la grille parle d'outils « mis à disposition par l'entreprise ».
Commencer à collecter les données de la partie 1 : avis clients, entretiens, statistiques des canaux.

Planche 35 · Ce que l'évaluateur lira

Planche 37 · À retenir

Planches et téléchargements

Le diaporama de la séance et les fiches d'exercices, à télécharger. Cliquez sur une planche pour l'agrandir ; les flèches du clavier ou le balayage font défiler toutes les planches du chapitre.

Diaporama de la séancePowerPoint · 37 diapositives · 2,7 Mo Diaporama en PDFPour lire ou imprimer · 380 Ko Fiche « Du besoin au plan »Word · exercices fil rouge et fiche de cadrage · 19 Ko

Voir les 37 planches de la séance